什么樣的員工容易被提拔為管理者，他們有哪些共同特質？

圖片：Mediamodifier / CC0

longzz，讓剎時像永遠，讓將來像疇前

一線司理是企業各級辦理層帶領者的本家兒要來歷，而各級辦理層組成了企業的骨架，是以汲引什么樣的員工當作為辦理者就顯得至關主要。越是偉大的企業越是會正視人才的進口，而且嚴酷把關節制。主要的人才進口，一是員工的入職，二是一線司理的汲引。

會正視和嚴酷到什么水平呢？以我的老店主舉例，作為一門第界 500 強、行業魁首、道瓊斯指數企業，每名一線司理最后過panel meeting——就是半斤八兩于勝任能力答辯，城市有中國區的 CEO 親自加入，營業部分、發賣部分、產物部分、HR 部分等相關帶領城市參會，并按照答辯表示來閉門評估是否給你 Pass，多次 panel meeting 后才獲得經由過程的并非少數。大師應該都傳聞過 Google、P&G 等等企業的一線員工雇用妙聞。

什么樣的員工會有機遇走到轉型晉升這一步？下面按照我本身的經驗和十幾年的不雅察，簡單做一下分享。

一、轉型的三個需要前提

辦理咨詢巨匠拉姆?查蘭在《帶領梯隊》一書中，把企業辦理按照常用的科層制模式劃分了 7 層，別離對應從小我進獻者一向到 CEO 的 6 個成長階段。對處于分歧階段的帶領者的工作重點是什么、應該具備什么特質和技術，作出了明白的描述。

這 7 個層級別離是：

辦理自我（一線員工）
辦理他人（一線本家兒管）
辦理辦理者（部分司理）
辦理本能機能（部分總監）
事業部總司理（GM）
集團高管（VP，CXO）
CEO

從員工被汲引到辦理者，指的就是從一線員工被汲引到一線本家兒管、或者被汲引到部分司理。這個改變需要三個需要前提：

1、已經證實了辦理自我的能力，并取得被普遍承認的績效；

2、表示出辦理他人的潛質，并有轉型的意愿；

3、有辦理的崗亭機遇呈現，并有人撐持你。

我們聚焦標題問題，只談下層辦理者晉升這個階段的問題。不談小我辦理、時候辦理、自律、全局不雅等等這些根本前提，這些內容都是術，碎片化時候本身度娘即可。也不談以身作則、使世人行、挑戰近況、共啟愿景、激勵人心這帶領者五大行為，這些形而上的內容并非下層帶領者的重點。咱們只談看了能學、學了能用，真正能幫你實現從 individul 到 manager 跨越的、可以習得的動作。

二、當前需要具備哪些能力？

1、用準確的體例做準確的事

價值不雅與行為體例與公司本家兒流文化的一致性，是當作熟企業選擇潛在辦理者的首要前提。因為辦理者分歧于小我進獻者，需要在企業機制下經由過程別人來獲得當作功。“有德有才，汲引重用”，你取得績效的體例是受公司本家兒流價值不雅承認的體例，才能獲得普遍撐持。在一些公司會用“深藍”評價一些人，或者說或人“沒有我們的番茄醬味兒”，其實都是在說他的價值不雅。

并且，當作為辦理者之后，你負責的營業、你辦理的團隊、你報告請示的老板、你所處的 BU，都很有可能會經常轉變。只有一致的行為體例和價值不雅，才能包管這一切的切換是無縫跟尾的。我平均 13 個月改換一次直線老板；我本身被調動過 4 個 BU；我辦理過至少 6 個營業。有時在臨近年末只有一個季度時接手一個新營業，你也必需對這塊營業的年關業績負責，因為調你過來就是濟急、救火甚至救命的。營業可以不熟悉，可是行為模式和價值不雅沒有磨合期。

其實，在幾個同業業的外企之間的崗亭切換都是無縫跟尾的，大師的說話、邏輯、行為體例、貿易邏輯都是相通的。

2、證實本身能當作事兒（leadership）

每個被汲引的辦理者都是已經證實過本身業績的，而且是持續證實過。德魯克曾經說過：“To be effective，is the job of the executive”。就是辦理者，必需能當作事兒。業績好是被汲引重用、承擔更多責任的前提和需要前提。只有業績好才能證實本身的能力，才能服眾，將來才能給員工以指導。對于下層辦理者而言，指導員工是主要職責之一，所以起首本身必需是營業權勢巨子或者專家。

想當作為辦理者候選，曩昔三年的年度評分應該不克不及呈現低于 B+ 的環境，因為得 A 的是前 5%，而想當作為 manager 的競爭水平，不會比這個低。在你 panel meeting 的時辰，起首要介紹的就是你過往的本家兒要業績和進獻。

你的業績就是你自我辦理當作效的表現，就是你現階段“leadership”的證實。日常平凡，往往誰完當作了一個超卓的財年，或者博得了主要的客戶，或者交付了主要的項目，大老板的郵件傳遞城市說“thank you for your leadership ......”。

3、日常平凡沒事敢攬事兒（ownership)

要當作為辦理者，除了日常平凡本身的本職工作做好之外，必需要敢于承擔更多的責任，不管是本家兒動仍是被動。這種積極本家兒動，舍我其誰，這事兒就得我來，我們往往稱這個勁兒為“ownership“。

一類事兒是實的。常規的工作就那么多，可是貿易情況是轉變的，而公司的策略、組織、打算的反映有時辰是滯后的，有良多工作是該做可是還沒有正式決議計劃或錄用的，所以你可以本家兒要要求去做一些工作。當然，若是今后這塊工作變得很主要、上了軌道，這快地皮就是你的。

一類事兒是虛的。好比有需要跨部分協作的姑且性 program，或者當作立一個虛擬組織，都是需要抽調人手來做的。這恰是你闡揚帶領力、擴大人脈、增加經驗，表現價值的好機會。有時辰，這些虛擬組織或者 program 是由公司高層直接負責的，這對于你近距離不雅察進修他們的辦理氣概、第一時候領會公司的策略打算、在大老板面前增強“曝光效應”都是有幫忙的。

好的企業的營業規模和工作職責有鴻溝，同時有灰度，“跑馬不相馬，人人是人才”。一個企業若是可以或許讓大師搶事做，但又有配合的機制和文化做保健前提，那他就是一家生態型企業；若是一個企業大師都躲事，營業與營業之間、崗亭與崗亭之間，壁壘森嚴，那么這就是一家機械型企業。

4、關頭時刻能扛事兒（commitment）

扛事兒就是責任心。這一點至關主要，在某個項目呈現嚴重危機的時辰，當某個工作需要有人扛住的時辰——很可能成果欠好，當一塊營業急需重振的時辰，敢于站出來、敢于頂上去的人，絕對會被算作是靠得住的人。并且，這個時辰很少有人是計較得掉均衡利弊之后才站出來的，往往是骨子里的那股英雄氣、本性使然，很難裝。

就我本身而言，我會把扛事兒放在價值不雅的后面作為第二查核要素。因為能扛事兒，就會拼了命的想法子，來填補資本、能力、前提的不足，以終為始、方針導標的目的就會是天然而言的事。

敢于擔任、敢于承諾，竭盡全力兌現承諾。若是你真的反敗為勝、扭轉乾坤，根基上你進入焦點私密圈是問題不大的了——真正的本身人。

三、將來具備哪些潛質？

員工汲引到辦理者，往往中心會顛末一個階段，team Leader，或者本家兒管。Team leader 或者本家兒管都不是公司正式錄用的辦理者，可是又都具有辦理的職責，特點是管事兒不管人、擔責沒有權。這個階段，要好好操縱，有意識地進修和培育本身經由過程他人或的工作績效的能力，以及襟懷胸襟。

作為下層辦理者，最本家兒要的是經由過程打算、組織、監視、節制來管人理事。所以在你做 team leader 和本家兒管時代，若是在這幾個方面表示除了必然的潛質，對于“轉正”是大有裨益的，別忘了，這個階段是很主要的考查期。

1、理事

界心猿意馬和安插工作，包羅與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作打算、組織布局、人員選拔和工作授權。

界心猿意馬和安插工作的背后邏輯，是你需要站在全局的角度，站在人崗匹配的角度；除了考慮事，更要考慮人，不僅考慮本身（組織）、更要考慮別人（組織）。

2、帶人

經由過程監視、指導、反饋、獲取資本、解決問題和交流溝通，提高部屬的勝任能力，從而高效開展工作。

借助別人告竣績效，把幫忙別人獲得當作功。你需要揭示出你的款式，愿意而且可以或許幫忙別人當作長。成立小我耗散布局，把你的優勢耗散出去。我的老店主，在汲引辦理者的時辰有這么一條尺度：只有培育出能代替你的人，你才能往更高的職級升遷。

3、構建空氣和生態

成立與部屬、上司和相關部分坦白交流與彼此信賴的合作關系。

這個階段，比力輕易呈現的問題本家兒要有：對于指導培育組員缺乏平安感，與組員搶功，看組員干在世急本身上手等。根源在于還沒有從小我進獻者改變為依靠他人完成就效者的改變。解決的一大法門，就是使本身超配、使本身升維。當你的能力遠超你的組員的時辰，襟懷胸襟款式天然提高，你還會顧忌教會門徒餓死師傅嗎？

發表于 2019-07-01 21:32
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