創變引領   自信篤行

向著打造更高發展水平的現代企業闊步邁進

楊曉東

2018年2月9日

尊敬的各位領導、各位股東，同志們：

本次年終工作會議暨股東大會，是在集團全面實施“十三五”規劃、加快建設“雙千雙百”強企新時期、新階段，召開的一次承前啟后、繼往開來的會議。大會的主題是：創變引領，自信篤行，向著打造更高發展水平的現代企業闊步邁進！下面，我根據會議安排，講三個方面的意見。

2017年工作回顧

2017年，面對宏觀環境復雜、困難挑戰增多、各項任務繁重等諸多重大考驗，集團上下在各級黨委政府及董事會的正確領導下，深入貫徹黨的“十九大”新思想，認真落實集團七次“黨代會”新要求，堅持穩中求進，自覺踐行發展新理念，主動把握發展新機遇，團結拼搏，乘勢而上，解放思想不停步，堅定信心不動搖，攻堅克難不松懈，全面執行年初既定的各項措施，圓滿完成年初確定的主要目標，為集團經濟持續、穩定、健康發展提供了有力支撐。

一年來，我們自加壓力，創業績、爭先進，發展態勢持續向好。

綜合實力再上臺階。一是經濟總量增長明顯。統計報表顯示，2017年，集團承建施工面積5800萬平方米，同比增長14.1％；完成企業總產值573億元, 同比增長13.3％，其中，施工產值538億元，同比增長15 .2％ ；在手合同總額1400億元，同比增長13.8％，其中，新簽合同額580億元，同比增長14.4 ％。至2018年1月底，集團結轉凈合同額達576億元，已中標未辦手續和具有較大把握的意向合同額共計480億元。各項主要經濟技術指標在省內同類企業中保持領先，呈現良好的發展態勢，為全面完成2018年度企業總產值、新簽合同雙超600億元目標打下了堅實的基礎。二是區域市場發展提速。2017年，沈陽公司以經營為先導，雙輪驅動，形成南北方同步開拓、海內外協調增長的格局，完成施工產值77.7億元、新簽合同額100.1億元，分別同比增長8.9%和42.5%，率先實現區域百億新簽合同額的歷史性突破。天津公司以發展為中心，雙管齊下，鞏固合作關系、培養新鮮隊伍，加快建立主副、新老市場增長互補的新格局，完成施工產值70.1億元、新簽合同額76.3億元，同比分別增長7.8%和28.7%。蘇州公司以隊伍為基礎，雙邊服務，扶優扶強老隊伍、引領引導“建二代”，助推區域經濟邁上規模新高度，完成施工產值68.9億元、新簽合同額69.1億元，同比分別增長5.0%和17.6%。南京公司以管理為重點，雙向策動，強調現場市場聯動，推動現場循環市場，完成施工產值56.6億元，新簽合同額65.9億元，指標增幅明顯。上海公司以高質為目標，雙線推進，外延擴量、內生提質，完成施工產值52.1億元，新簽合同額55.4億元,發展態勢良好。其余區域市場也紛紛瞄準50億元規模俱樂部，集群提高發展節奏，集約提升經營能量，為集團加快實現“雙千雙百”目標爭作貢獻。一年來，海外市場經營風生水起。在以色列，集團因作為非本土企業第一個獲得建筑總承包G5最高資質和外籍勞工配額許可證，而備受各界關注，目前，已和多家以色列房產大公司簽訂總承包合同，其中，中潤第一事業部有4個項目相繼建設，100多個勞務工人已經進駐，預計今年可形成15億元以上規模，成功建立拓展海外市場的樣板和跳板。在柬埔寨，東裕事業部承接的40萬平方米、3億美元造價的富力項目已經開始動工。此外，在阿爾及利亞，第八事業部1.5億元造價的（1000套）住宅項目、東誠事業部8000萬元造價的糧倉項目正在按步實施。三是事業部規模升勢旺盛。2017年，事業部平均完成產值為6.9億元，其中，東裕事業部以完成28.0億元施工產值位列各事業部榜首。第八、中潤東睿、第六、東旺、第九、東誠、東耀、長盛、十二等9家事業部分別以超12億元的施工產值規模位列2至10位。其中，第八、中潤東睿事業部分別以18.3億元和18億元的施工產值位列第2位、第3位；事業部平均完成新簽合同額為7.5億元，其中，東裕事業部以102.9億元的新簽合同額先人一步成為百億事業部。東耀、中潤東睿、第八、第三、第九、十二、第六、東鑫（施漢東）、長盛等9家事業部新簽合同額超12億元，分列2至10位。東耀、中潤東睿等2家事業部的新簽合同額超過30億元，增幅明顯。

結構調整量質齊升。一是項目統計反映優勢。項目體量增加。目前，集團在建土建項目613個，平均建筑面積9.2萬平方米，平均合同造價1.8億元，其中面積超10萬平方米的有218個，共計面積3944萬平方米；造價超10億元的有17個，共計合同額222億元；30層以上超高層項目有325個。項目結構多元。按性質不同，非住宅項目占比達到42％，其中公建項目占29％，外資項目占5％；按專業不同，裝飾裝修、市政工程、地基基礎等非房建項目占比達到13％。二是經營模式緊跟趨勢。攻堅突破PPP項目。承接了內蒙烏海東山棚戶區改造、浙江長興美麗小鎮、新疆維穩綜合訓練基地、新疆高新生物醫藥孵化產業園等6個PPP項目，共計合同額30億元。積極推進EPC工程。先后承建日本似鳥（太倉）商貿中心、啟東市士清村安置房、紹興寶灣物流倉儲及多個光伏工程，合同總額56.4億。三是盈利方法適應形勢。主動參與資本混改合作。東裕事業部通過各種關系，主動接洽，與天津外貿集團混合改制戰略合作正式簽約，南通二建以增資的形式持有天津市對外貿易房地產開發公司70%的股權，掌握承攬項目主動權。合理解決墊資變為投資。第八、東裕、明聯、長裕、中潤東順、中潤東澤通過獨資或參股的形式，既做開發又做施工，拓展盈利空間，控制經營風險。

各方各面創先爭優。一是品牌榮譽等身。在信用評價中，集團繼續保持中國“馳名商標”、江蘇省“守合同、重信用”企業、中國建設銀行總行（中國銀行）“AAA信用企業”、中國施工企業協會“AAA級信用企業”等稱號，被認定為“中國工程建設誠信典型企業”。在實力排名中，集團第十三次獲得中國500強企業稱號（第296位），連續第七次獲得中國建筑業競爭力百強企業稱號（第13位），連續十三次獲得中國承包商80強企業稱號（第13位），再次位列江蘇省建筑業企業競爭力百強（第1名）。在綜合表彰中， 繼續保持“全國建筑業先進企業”、“全國優秀施工企業” 榮譽，被評為“江蘇省優秀企業”。在單項評比中，集團榮獲“創魯班獎工程優秀企業”等獎項。二是獲獎面廣量大。集團第六次實現最高質量獎大滿貫，新疆高端人才服務大廈、南京生物醫藥谷會展中心分獲“魯班獎”，津源信德西青辛口鎮一期光伏發電項目、青島歐亞中心分獲“國優獎”，南通華潤橡樹灣4-2期榮獲“詹天佑獎”。另有33項成果獲得國家級項目管理成果獎， 3項成果獲得國家發明專利，11項成果獲得國家實用新型專利，20項QC成果獲得國家級QC成果獎，44項QC成果獲省級QC成果獎，9項成果獲省級工法，20個項目獲省級新技術示范工程，有70個項目獲得省級以上優質工程。另外，有3個項目通過了住建部全國建筑業綠色科技示范工程驗收， 4個項目獲得中建協全國綠色施工示范工程獎（集團首次），7個項目獲得全國建設工程施工安全生產標準化建設工地，3個項目獲得工程建設安全質量標準化示范單位，90個項目獲得省級文明工地或綠色安全觀摩工地。三是先進不斷涌現。集團有2人獲得全國建筑業先進工作者、有2人獲得省級優秀企業家、有4人獲得創建魯班獎工程先進個人稱號，另有4人獲得全國優秀項目經理、有5人獲得全國工程管理單項先進、有10人獲得省級優秀項目經理、有15人獲得省級工程管理單項先進、有5人獲得市級工程管理單項先進。在集團內部，根據評優評先管理辦法，全面量化評比標準，在已經設置的11個大類、54個小類獎項中，共有35家單位和132個個人受到表彰。

一年來，我們凝聚合力，重創新、增動能，比較優勢加速集聚。

創新優勢明顯。一是項目管理機制進一步完善。第九事業部不斷對模擬股份制為基礎的項目管理模式進行完善，形成“三大核心”、“三大舉措”、“三大考核”為內容的運行機制，為在新常態下激勵團隊、管理增效提供了經驗借鑒，為在新時期中項目建設、風險管控建立了樣板參照。二是現代技術應用進一步深入。集團層面，信息化系統加快升級與完善，各區域信息網絡硬件改造基本完成。集團視頻會議系統投入使用，財務集中支付系統上線運行，經營、工程數據庫建設快速展開。事業部層面，東裕事業部內部辦公信息化ERP管理系統日趨完善，長盛事業部自主研發的勞務實名制管理軟件已經定型。項目部層面，以“互聯網+”、“物聯網+”為核心的“智慧工地”建設逐步引入，門禁考勤、質量檢測、管理評審等信息化工具已經普遍應用，成為工作日常。BIM技術在投標施工模擬、可視化交底、節點分析、管線碰撞中得到廣泛運用。VR技術、品茗施工策劃軟件、多媒體培訓工具箱等應用逐漸普及。三是技術管控體系進一步成熟。不斷吸收萬科、碧桂園、華潤等合作伙伴的先進項目管理經驗，持續改進自身質量安全管理體系，管理方式得到優化，生產行為得到規范，創新創優得到提升。全年涌現省市標桿觀摩項目45個。在集團內部，應用成熟的小方鋼模板支撐體系、鋁合金模板體系、石膏砂漿薄層粉刷等一系列綠色環保創新工藝得到推行，已被大多數事業部和分包隊伍所接受、掌握和應用。同時，集團三道螺桿模板體系被碧桂園工程部內部借鑒，薄層抹灰技術被華潤、萬科、碧桂園等合作伙伴強制推行，集團多項創新技術被同行效仿，體現了企業價值和社會責任。

合作優勢彰顯。一是伙伴合作誠信互利。第七事業部以一貫的良好信譽贏得華潤置業的認可，已經成為華潤大區域A級合作伙伴，可以享受免交投標保證金、項目投標報價上浮、工程預付款比例提升、銀行保函費率優惠等待遇。中潤東升事業部獲得碧桂園集團“金鳳凰”獎（石家莊碧桂園二期三標，創碧桂園工程質量十大標桿項目），獲得工程價款上浮獎勵承接項目的機會。二是內部團隊無私互助。現在，集團事業部之間彼此關心、互相幫助，已形成好風氣。其中，第七、第九、東佳、十二、第六、長盛、中潤東睿、東盟、東磊、東南等事業部在經營過程中，有的樂意為他人介紹信息，有的愿意和他人分享資源，還有的無私助他人承接項目。三是供應分包共贏互補。近年來，許多供應商、分包商與集團形成了互信互利、合作雙贏的穩定關系，成了我們的優秀供應商、分包商。這些都是我們的寶貴資源，也是我們的發展基礎，其中不乏像南通奇潤建筑工程有限公司王牌勞務作業隊 、蘇州開旗鋼結構工程有限公司優秀專業分包隊、南京中聯混凝土有限公司優秀材料供應商等一批合作單位。

    平臺優勢凸顯。一是市場綜合信譽過硬。蘇州公司、南京公司、新疆公司在當地市場的公開競標信譽分都達到滿分或遙遙領先于其他企業。2017年，蘇州公司積極參與公開招標，7次中標，取得17億元的新業務；南京公司主動通過公開投標，獲得35.66億元造價的新項目，占全部中標項目的54％；新疆公司100％新簽項目都是來自公開競爭的公建項目。二是融建同盟關系穩固。積極與建設銀行、工商銀行、中信銀行等金融機構保持高層溝通，達成PPP基金框架協定。與省中行、工行、中信保簽訂建筑業“走出去”綜合授信協議，各大金融機構增信意愿強烈。三是集團支撐作用發揮。2017年，集團技術中心先后幫助23家事業部，完成投標協助20項、BIM支持15項。建立了技術交流微信平臺、完善了質量工藝標準體系、開展了重點項目策劃支持。集團法務工作效果明顯，在國家最高法院信息平臺上，集團被執行案件從年初的42件降至年末的10件。集團法律顧問團隊直接代理的相關糾紛案件34件，涉及訴訟標的43億元，服務能力和處理結果得到普遍認可。 

一年來，我們勇破阻力，抓改革、求突破，運行質量不斷提升。

資源采購形成市場化。第五、第七、中潤東騰潤等事業部對專業分包、勞務分包、材料、租賃等供應商實行內部招標采購，避開裙帶關系、招呼面子等非市場因素，實現公開透明操作，逐步消除材料采購灰色地帶。其方式的優越性逐步被大家所認識，已在集團內部形成示范效應。 

項目投標執行預申報。集團強化經營管理，大力管控項目風險，推行項目標前可行性研究基礎上的預申報制度，特別發文要求所有項目投標前都須編制《項目現金流量預測表》、《項目現金流量預測匯總表》、《項目籌資方案》等配套格式表單，并通過集團年中會議、區域公司工作會議、集團經營工作會議進行宣貫，已在集團上下達成共識。此舉有效遏制盲目經營的風險。目前，南京公司、長盛事業部在經營過程中執行的較好，為其他單位樹立了榜樣。

集團資金實現集中化。2017年，集團按照大資源整合的思路快速推進大平臺建設，成立了集團支付中心，實行項目定向核量支付線上運作，實現所有項目會計支付集中高效。自去年11月正式運行以來，集團資金實現歸集，支付效率快速提高，管理風險有效規避，企業資信顯著提升，并為集團資金擴大了保值增值空間。

清收清欠開展常態化。年初，集團下發了《關于開展清收清欠專項工作的通知》，下達了81份清收清欠計劃書，集團對外清收步伐加快推進，對內扣收相關欠款欠息事業部進賬工程款20％的制度得到積極響應：1—12月，累計對外清收218億元；對內清欠16.7億元（本息）。其中第六、東良、東錦、東昂、東耀、東潤、東凱興、東昊、東林、長盛以及中潤東騰潤、十一、東善、東茂、東順、東安、東南、東磊、東煜等20家單位已完成全年清欠任務。

一年來，我們齊心并力，強組織、勇擔當，企業精神煥發光彩。

黨建工作扎實推進。一是組織使命完成接力。4月26日，集團第七次黨代會勝利召開，選舉產生新一屆黨委委員9人，紀委委員3人，這標志著集團黨委換屆工作圓滿順利完成。換屆后，集團新一屆黨委領導班子的結構進一步優化，形成了年富力強干部為主體的梯次配備，班子中成員普遍熟悉黨務、經營、管理，為集團實現新一輪的跨越發展提供了堅強的政治依靠和組織保障。二是組織血液及時補充。集團黨委始終把發展黨員工作,當作是加強黨的建設的一項重要任務。2017年，集團黨委在上級黨組織領導下，積極探索新時期發展黨員工作的有效途徑和方法, 規范發展黨員工作程序,提高發展黨員工作透明度,嚴格發展黨員工作責任,增強黨員隊伍的整體素質,優化黨員隊伍組成結構,開創發展黨員工作新局面。全年發展預備黨員14人，預備黨員轉正9人，考察了一批入黨積極分子。三是組織活動創新開展。集團組織員工集中收看黨的十九大實況，第一時間接受新時代中國特色社會主義發展新思想，邀請嘉賓為員工解讀“十九大”會議精神，統一發放習總書記黨代會報告資料和新修訂的黨章。集團黨委積極響應啟東市委組織部的號召，在南京牽頭組織，籌備建立在外企業聯合黨委，形成創新共建、和諧共享的新局面。天津公司黨總支組織黨員參加天津市總工會十九大宣講會，開展黨建聯建活動。第九事業部與啟東建行舉行黨建結對活動，開啟銀企深度合作新篇章。

公益活動積極參與。一是志愿活動踴躍參與。集團寓“文明單位”參評于啟東“文明城市”創建活動之中，捐助4.5萬元申領文明辦“志愿益啟行”服務項目，有3人被評為“啟東好人”或“身邊好黨員”，有909人注冊成為“江海志愿者”，有60人次參加啟東維持交通秩序志愿者活動。二是慈善活動溫暖社會。 集團發起了愛心一日捐活動，倡導“人人可慈善”的理念；捐款20萬元，參與陜西西鄉助學項目；捐獻12萬元，成立“南通二建·天使之翼”愛心基金。第九、十二、東裕、東佳、東旺、東耀、東翔、中呂、長盛以及中潤第一、東順、東睿、東盟、東興、東磊、東安等事業部，積極捐贈，扶貧濟困，傳遞愛心。據不完全統計，2017年，僅各事業部向社會提供的各種募捐達380多萬元，其中東順事業部一家年度捐資達到150萬元，還與啟東慈善組織簽訂為期20年共600萬的捐款協議，并冠名成立“新悅新然”助學基金。集團獲得“南通十佳慈善之星”、“南通市最具愛心捐助單位”等榮譽。三是英勇事跡感動人心。今年春節，第九事業部項目安全員樊永輝，跳入冰冷剌骨的河水，勇救落水母女的事跡被媒體廣泛報道。

   文化實踐不斷豐富。一是活躍學習氛圍。集團隆重召開第二屆“建二代”專題學習培訓會議，參加代表30人，“建二代”們在學習互動中，增長了經濟知識，提高了經營認識，形成了交流氛圍。沈陽公司以“增活力、促團結、共提高”為主題，組織區域內“建二代”參加拓展訓練。天津公司組織員工參加城市樂跑賽，強健了身心，陶冶了情操。上海公司成功舉辦了青年系列活動之大學生演講比賽和新員工座談會，增強了新員工對企業的組織認同感和文化獲得感。二是推動對標管理。集團高管集體學習考察了浙江中天建設的經營管理經驗做法，接待了深圳瑞和建筑裝飾股份有限公司高層團隊拜訪活動，通過企業間的全面深度交流，使雙方形成管理互鑒互補、文化互融互通。三是加強宣傳展示。在原“一網、一報、一刊”的基礎上，正式制作完成企業《宣傳畫冊》、《宣傳片》、《CI形象標化手冊》，其中，《南通二建》報、企業網站分別被中施協、中建協授予“金頁獎”、“行業先進報刊”和“行業先進網站”。《九公司月報》成功出刊100期，《東裕報》發行超80期。集團邀請啟東電視臺和啟東日報社組成的采訪團，奔赴上海、南京、新疆等地，深入施工管理一線，現場采訪、重點報道典型人物、優秀項目、先進經驗，記錄了歷史，傳播了經驗，展示了形象。此外，集團海外市場（以色列）開拓實踐、工程質安治理提升行動經驗、魯班、國優獲獎報道，先后被《建筑時報》、《21世紀經濟報道》、《南通日報》以及《中國建筑業》、《江蘇建筑業》等行業和地方媒體廣泛登載。

同志們，一年來的發展成就令人鼓舞，成績來之不易。這一切，歸功于各級黨委政府和行業部門的正確領導，離不開銀行金融、兄弟企業、合作單位等社會各界的大力幫助，凝聚著集團十萬干部職工的智慧和汗水。在此，我們要向所有參與、支持、關心集團改革、建設與發展的領導們、同志們、朋友們表示崇高的敬意和衷心的感謝！

在看到成績的同時，我們也清醒地看到，集團發展還面臨著不少挑戰，主要有：十九大后，由于環保整治和供給側改革持續加力，造成各地施工間歇性停工損失及材料漲價因素疊加；在供過于求的市場上，墊資壓價、業主拖欠等問題依然嚴重，房地產資金壓力轉嫁至建筑企業現象普遍存在，部分事業部因現金流緊張而壓力倍增；在新一輪房產調控下，開發商為加快投入產出節奏，要求手續不全提前介入、要求工期壓縮不合常理，迫使集團在成本、工期、質量、安全、勞務管理及企業社會信用評價等方面風險驟增；“四庫一平臺”正式上線后，嚴厲的市場監管環境對規范經營管理、勞務用工以及管理崗位班子配備、人證合一形成空前的挑戰；一些地方政府搶稅現象有所抬頭，影響企業統一經營；“營改增”、“所得稅”稅制改革給我們企業的運行模式、財務管理帶來的考驗依然嚴峻；集團盈利渠道不夠豐富，房建施工在業務總量中集中度較高，科技創新、技術進步經濟貢獻率偏低，轉型升級任務艱巨；各類各級特別是高端人才的短缺制約著企業的發展，等等。對此，我們要高度重視，采取有效措施，認真加以解決。

2018年工作目標和總體思路

2018年，是貫徹落實黨的十九大精神的開局之年，是集團成立20周年的獻禮之年，也是我們實施“十三五”規劃和加快推進“雙千雙百”建設承上啟下的關鍵之年。當前，中國特色社會主義已經進入新時代，建立現代化經濟體系將成為國家經濟發展新主題。在市場層面，區域協同發展趨勢更加明顯，隨著京津冀（雄安新區）、長江經濟帶、一帶一路發展一體化等既有國家戰略的深入實施，粵港澳大灣區、國家級城市群以及中心城市發展大融合等新興戰略快速推動，區域間聯動發展機遇加速集聚，城市化加快建設紅利加速釋放。在政策層面，十九大會議關于中國特色社會主義現階段主要矛盾的轉換，以及中央經濟工作會議關于“穩中求進”總基調的延續等多重政策導向助推，發展勢能持續躍升。

由此看到，南通二建在社會經濟大發展大變革大調整的轉型大潮中，打造新動能、發展新經濟、擴大新優勢，實現跨越超越、做精做優、做強做長的條件充分、前景廣闊。我們要抓住時代機遇、擔當責任使命，深刻把握歷史新方位、高點確定前進新目標、高效推動發展新突破，勠力同心、奮力拼搏，切實走好規模增長與效益提升并舉、加快發展與創新轉型同步、經濟建設與文化繁榮相映的高質量發展之路，力爭在新一輪競爭中搶占先機、贏得先手。

根據集團五年發展規劃的部署，以及加快實現“雙千雙百”目標的客觀要求，2018年，集團工作的指導思想是：全面貫徹黨的十九大精神，以習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，始終堅持用新發展理念統領發展全局，緊扣創新轉型，突出提質增效，強調資源整合，統籌做好基礎管理、經營生產、文化科技、風險防控各項工作，實現高質量發展，向著打造更高發展水平的現代企業闊步邁進。

綜合各方面因素，確定2018年集團工作的主要預期目標為：

一、規模擴量，市場競爭力更上臺階。全年實現總產值620億元，其中國內施工產值560億元，多元化產值40億元，國外施工產值20億元；完成新簽合同額650億元，新開工面積2600萬平方米，在國家級、省級建筑業競爭力（或綜合實力）排名中繼續保持第一方陣，持續進位爭先、提升名次。確保獲評全國優秀施工企業、全國守合同重信用企業、中國建設行業AAA級信用企業、中國銀行（中國建設銀行）AAA級信用企業。

二、創新提質，品牌影響力更為突出。進一步完善技術中心的職能，充分發揮技術服務對集團經營、生產的支撐作用。加強項目質安管理，提升標準化施工能力，確保實現魯班獎、國優獎、詹天佑獎大滿貫，確保獲得全國質量管理先進企業、全國用戶滿意企業，至少獲得省優工程40項、全國建設工程項目施工安全生產標準化建設工地10項、省級文明工地80項。推行節能環保綠色施工，至少創全國綠色施工示范工地5項。

三、人才向優，發展驅動力更趨強勁。基于市場經營的需要和“四庫一平臺”建設的需求，調整集團人力資源建設規劃，全面抓好人才引進、培養與儲備，完善管理制度，優化激勵措施。全年凈增一級建造師不少于100人、項目管理取證人員800名、中高級職稱人員150人。識別培訓需求，有計劃開展對管理人員進行分層、分類、分批培訓。

四、管理增效，風控執行力更見到位。加強財稅管理，嚴格實行定向核量支付，完善集中支付平臺，建立集團投融資信息管理平臺，至少完成內部欠款欠息清收35億元，至少完成外部應收款（陳年老賬）清收190億元；調整經營體制，積極規避各種風險，確保集團應稅體系運行安全；加強生產安全管理，樹立“以人為本、安全第一”安全觀，超前科學策劃,實施風險識別和預控的主動管理，確保安全生產無指標處罰事故；加強商務、財務、法務、稅務聯動，全方位、全過程控制項目風險，確保經營健康運行。

五、保障夯實，基礎支撐力更加彰顯。推進集團辦公大樓、人才基地的建設。做好地基基礎、電力單項資質升級就位工作。維護好省建設廳企業監管平臺、“四庫一平臺”數據，完善好企業信息化管理系統以及網站、微信宣傳界面，建設好項目基礎數據庫。 

六、文化激勵，團隊創造力更能激發。黨建引路、文化引領，深入基層，深度挖掘黨建文化基因，系統總結企業家精神，全面展示創業進取心，廣泛傳播團隊正能量，為企業發展保駕護航。

實現高質量發展目標，必須牢牢把握幾個方面：

一是必須把做大規模作為推動高質量發展的第一要求。高質量發展內涵豐富，它外化于品牌，內化于管理，顯化于效益。但如果沒有必要的建筑經營規模，那大品牌無從體現、好管理無從表達、高效益無從談起，高質量發展也就成為無源之水、無本之木。因此，我們必須要做大規模，以進一步確保中國500強、江蘇第1名的品牌優勢，進一步放大銀企互信合作優勢，進一步鞏固戰略合作伙伴資源優勢，進一步贏得政府部門和社會各界對我們的支持優勢，為高質量發展建立深厚的市場根基。

二是必須把改革創新作為推動高質量發展的不二選擇。要調整集團經營模式，要推廣降本增效技術，要拓寬投融資渠道，要探索工程總承包管理，要完善各類支持服務平臺，要用創新推動升級轉型，要用改革激發持久活力，以此搶占建筑行業制高點，為高質量發展增添重要的競爭砝碼。

三是必須把人才建設作為推動高質量發展的再三堅持。人才是持續發展的基石，未來大業呼喚優秀人才。優秀人才是新領域的開拓者，是新管理的構建者，是新技術的發明者，更是影響我們競爭力的第一資源、決定因素。因此，我們要大興識才、愛才、用才之風，在大力引進優秀人才的基礎上，精準培養、科學評估、有效激勵，為高質量發展注入強勁的團隊推力。

2018年工作安排

圍繞全年目標任務，主要抓好以下五個方面的工作：

（一）深深扎根市場開拓主陣地，著力在協同并進中鑄就經營自信。要精準把握市場脈搏，實時洞察行業動向，確保在規模突破上贏得先機。

深融新時代。一要堅定把突出主業作為立身之本。最新中國建筑行業發展前景分析及發展策略研究報告表明，從長遠角度看，建筑行業永遠不會被淘汰。這是由廣大人民群眾對美好生活向往所決定的。因此，我們有足夠的發展理由、足夠的品牌信心、足夠的時代激勵，要去加大市場主動營銷的力度，打破各區域市場之間發展不平衡和不充分的局面，全力鞏固企業行穩致遠的核心根據地，做強主業，做大規模。要突出關注南方市場。要加快實施向粵港澳大灣區戰略轉移。粵港澳大灣區包括11個城市，以深圳、廣州、香港引領， 2017年共完成GDP達10萬億，占全國的八分之一，已成為世界四大灣區，是全球重要的航運、貿易、金融、創新、制造中心。大灣區匯聚了29.5萬億的資金量，世界500強中有17家總部在大灣區，創新經濟活力突出，民營經濟總部聚集，后發優勢特征明顯。2017年大灣區固定資產投資約3.6萬億，其中房地產約占50%，基礎設施和公共設施投資比例較高。隨著交通的大聯網和發展的大融合，預計未來3年大灣區基礎設施投資量接近2.5萬億，未來5年建設投資將達到20萬億。大灣區社會文明開放，建設條件優越，表現在政府管控規范、市場包容度高、顧客誠信度高，民營企業暫未形成白熱化的競爭。因此，相比過去一年在北方施工的痛點，大灣區總體施工環境與北方市場比較優勢明顯。我們要利用已經在大灣區形成的品牌突出影響，搶抓進軍粵港澳大灣區建設戰略轉移最佳時機，實現南方市場的快速崛起。要重點關注農村市場。十九大首次將振興農村戰略單獨上升到國家戰略的高度，使之成為中國“決勝全面建成小康社會、全面建設社會主義現代化強國的一項重大戰略任務”。當前，中國與發達國家的最大差距不在城市，而是在農村。從現代化強國目標來看，作為擁有6億多農村人口的大國，如果沒有農村振興和現代化，就不會有中國的現代化。農村戰略的提出，為建筑業提供巨大的發展空間。我們要積極抓住新農村、新型城鎮化、“特色小鎮”等鄉村建設帶來的機遇，擴大市場。要積極關注內地市場。十九大期間，政治局常委全部來到各自當選黨代表的貴州、廣西、內蒙古、新疆、云南、湖南、陜西等地方代表團，與地方代表討論十九大報告。與往常不同的是，中央高層領導人沒有按照慣例，被安排到自己的出生地或曾經主政的地方去參選黨代表，這次七常委的參選地不是脫貧地區，就是邊疆少數民族聚居地，要不就是“一帶一路”政策橋頭堡，這樣的安排蘊含著政治考量，目的是要帶頭表示支援貧困邊遠地區建設，也是希望透過這種具有象征意義的舉動，來展示黨和政府要致力于化解地區貧富懸殊所導致的矛盾沖突，在改革、發展、穩定三者之間尋求平衡的執政方向。因此，我們要以戰略的眼光，哪里“不平衡”就指向哪里，哪里“不充分”就進軍哪里。要持續關注海外市場。透過十九大，我們看到改革、開放是會議精神的重要關鍵詞，在國內供給側改革成為發展主線、“一帶一路”戰略加速推進的今天，國際市場一定是國內產能（包括建筑）輸出的重點，也一定是市場的競爭焦點。當前，全球經濟處于穩定的復蘇態勢，我們要在現有的以色列、阿爾及利亞等市場做好項目、摸索經驗，為下一階段擴大國外業務搭建堅實跳板和平臺。要提升市場競爭力，通過設立多類型的海外公司以規避市場壁壘，要根據情況，可以在布點市場直接設立海外公司，以此為主體進入市場；也可以尋求聯合，與有信譽、實力、市場資源的企業強強合作，縮短市場進入和發展進程；還可以兼并海外公司，并購所在國合適企業，快速壯大自己，縮短企業屬地化融合進程。二要堅定把加快轉型作為強身之基。中國社會正在進入“質量變革、效率變革、動力變革”全新的發展階段，建筑業傳統的建設方式已經很難滿足中國社會在環保、綜合品質等方面的發展要求。大時代倒逼下的行業發展機制重構加速勢在必然，特別是在強調企業綜合能力競爭的今天，優勢企業逆勢增長，沒有核心能力的企業正在被市場和客戶邊緣化的趨勢愈發明顯。因此，下階段我們必須站在行業轉型風口，搶抓關鍵，乘勢而上，縱深推進產業升級，形成行業領先新優勢：要突破PPP板塊。截止2017年三季末，全國PPP綜合信息平臺顯示，入庫項目達到14220個，累計投資額為17.8萬億元，其中，管理庫項目6778個，投資額10.1萬億元，項目落地率35.2％，各項數據環比保持增長。最近，國家發改委召開促進民間投資、推廣PPP模式工作座談會，激發民間投資活力。我們要抓住PPP模式的戰略窗口期，把握轉型的發展機遇期，快速進入建筑業差異競爭的藍海區間。首先，要制定好專題戰略。我們要在投資、建設乃至運營等各個環節有所準備，特別要完善管理體系和組織機構，細化項目立項申報決策體系，為參與PPP項目提出方向性引領；要重視提升項目管控和履約能力，拓寬融資渠道，建立風險應對和資金退出機制，為參與項目提供充分的保障；要構建建設、投資、運營的良好生態圈，與實力設計院、大型企業、上市公司和金融機構建立戰略關系，謀求合作共贏。其次，要不斷完善企業資質，提高注冊資本，提升對外核心競爭力。要創造條件通過收購、兼并、重組等多種方式整合豐富產業鏈相關產業和新興產業資質，為各類業態的PPP業務參與打下基礎。第三，要重視高端PPP相關領域人才的引進，大力實施人才戰略，確保智囊支撐。要深入總承包領域。2017年年底召開的全國住房城鄉建設工作會議把建設項目組織實施方式改革作為今年的工作任務之一，工程總承包模式已成為大勢所趨和建筑企業發展方向。鑒于此，我們要利用率先成為省內工程總承包試點企業的有利條件，爭取項目，在試點中增加履歷，在實踐中提升能力，要在思想理念、組織結構、人員配置、實施標準、管理體系等諸多方面得到優化提高，爭取在工程總承包領域取得核心競爭優勢。當前，我們要善于整合各類資源，廣泛與關聯企業保持交流溝通，組成聯合體積極參與工程總承包項目。要抓住同央企、國企合作參與PPP和海外項目建設的機會，學習借鑒他們的總承包管理經驗。三要堅定把關聯業務作為增量之源。要研究建筑工業化。黨的十九大關于建設“美麗中國”的發展目標，意味著中國未來對綠色發展、環境保護的重視和力度會不斷增強，裝配式建筑作為建筑領域踐行綠色發展理念的重要著力點，大踏步推行的形勢不可逆轉。2017年3月，住建部印發《“十三五”裝配式建筑行動方案》，進一步明確階段性工作目標，即到2020年，全國裝配式建筑占新建建筑比例達到15％-20％。此后，全國已有30多個省市地區就裝配式建筑發展給出指導意見和配套措施，其中22個省份出臺更為詳細的實施細則，可以說裝配式建筑已經步入全面爆發期。因此，我們要緊跟形勢，充分發揮部分事業部先行先試的引領作用，系統總結經營經驗、施工技術，形成相關的項目管理成果，為集團規模化進入裝配式建筑施工領域形成核心技術支撐和管理經驗參照。要重點拓展裝修業務。2017年，傳統家裝市場已經發生深刻變化。據金螳螂發布的信息，2017年金螳螂的家裝業務在全國布局130多個網點、完成2萬套住宅的裝修、實現近40億營業收入，逐步顛覆傳統馬路游擊隊的家裝模式，推動家裝進入巨頭引領的新階段。自2015年來，歷次大會都提到要做大精裝修板塊，特別提到家裝業務，雖有上海通豪、第八、東旺、中潤東協等事業部開始進入，通過開發商進行批量精裝業務，但無論從規模、成熟度，相比同行、對照目標都有不小的差距。未來，家裝細分市場的巨大容量將會給新時代創新先行者提供廣闊的舞臺，而這樣的發展機會不會等待我們，在這里，我們再次要求區域公司、事業部好好進行專題研究，加快推進，以最快速度壯大裝飾裝修規模，打響裝飾裝修品牌。除此之外，我們還要尋求機會，創造條件，聯合央企國企、聯手金融資本，大膽進入市政路橋、地鐵隧道、鐵路機場、港口水利等基礎設施領域。

深耕大客戶。一要經營升級。對重大戰略合作伙伴采取“集團主導、區域聯動”的管理模式，要把維護關系當作重要事情來抓，實現合作業務增加、經營級別提升。要領會和利用好現有戰略合作伙伴發展需求，特別是與碧桂園、華潤、上實、融創、路勁等合作應大踏步推進，合作區域、合作占比、合作總量都要快速鋪開和擴大，爭取成為碧桂園總包派單式戰略合作伙伴、華潤的集團總部A級合作伙伴，并以此為契機，覆蓋全國乃至布局全球市場。與同行相比，2017年，我們集團與碧桂園的合作量不足200萬平米，排名僅為第七。2018年始，碧桂園與中天、中建五、中建二、中建四等實施派單式戰略合作，每家年合作量均超過1500萬平米。鑒于碧桂園的業務連續性、付款誠信度、項目利潤率等綜合相比其他中小房企較好，2018年，我們要加大合作量，爭取達到500萬平米，增強與碧桂園合作的緊密度，并通過碧桂園的海內外房開市場，跟隨拓展我們國內國外的潛力市場。這是一種極好的機遇。二要經營關系。要重點加強高層常態化交流，要始終保持基層經常性溝通。要在合作過程中堅持誠信做事、誠意對人、誠心交友。要通過工作交流取得信任，要通過思想交流貼近關系，要通過學習交流互助提高，從而達到宣傳自己、展示企業的目的。要在深度交流中取得現有合作方各層級的信任，緊緊抓牢人脈資源，及時掌握他們的工作動向，要追隨他們開拓新市場、新伙伴、新業務。各單位要樹立全員經營意識，去除經營工作邊界，發動所有人提供各種直接或間接的人脈關系、人脈分布，在此基礎上勾勒經營網絡、繪制關系地圖，依靠團隊的力量推動精準、高效經營。三要經營文化。每個合作伙伴都有它的處事規則，每個合作區域都有它的經營方式。對待多家事業部參與的同一合作伙伴的情形，集團要全面掌握其管理特點要求、投標報價規則、變更簽證關鍵、付款決算流程、合同調價窗口、工期索賠風險等，做到統一管理、統一思路、統一口徑，改變各單位、各部門單兵作戰的現狀，既要避免破壞合作單位的經營文化而影響其統籌管理和利益訴求，又要避免內部溝通的方法矛盾而影響自身問題化解和經營效益，力求利用集團軍作戰的整體合力，加大溝通協調話語權。

深交供應商。一要擴大優質勞務資源。今后建筑企業的競爭力會越來越體現在勞務作業班組的配合能力。優質勞務的標準是，能融入集團文化體系、誠信經營、管理到位，既能打勝大項目推進的陣地戰，又能打贏搶工應急項目的攻堅戰。現在，集團王牌勞務班組在工程項目實施過程中作用愈發明顯，這就是集團競爭優勢。下階段，我們既要繼續尋找補充優質勞務資源，又要發揮現有王牌勞務隊伍的孵化作用，培訓帶動一批隊伍快速成長，以進一步服務集團發展的需要。另外，我們要從成本核算、管控有力和做優做精的角度，借鑒王牌勞務的管理方式，參照部隊建制，逐步轉型工長兼任作業隊長，吸納原有勞務隊伍的優秀作業人員，加快建立自有作業隊伍,加速培養自有產業工人。目前，東耀事業部、第九事業部組建自有勞務班子的成功案例值得集團推廣，值得其他事業部學習借鑒。二要集聚集中采購優勢。資源只有在整合中產生更多效益。區域公司要幫助新進事業部，共享既有優質供貨資源。集團經營部門要動態更新集團各類合格材料供方數據庫，堅決清理不講誠信、隨意起訴封賬的不良供貨商，避免采購陷阱。這次會議再次要求各單位，要積極推行“筑材網”采購， “筑材網”作為全國范圍的采購平臺，具有供應信息廣、采購效率高、質量保證好、集采價格低等眾多優勢。因此，各單位要大力推動線上平臺采購：一是要將內部所有合格供應商全部推薦注冊到筑材網；二是要從主要大宗建材開始，逐步通過筑材網招標比價，實現陽光操作。

（二）絲絲緊扣規范運行主旋律，大力在聯防風控中形成管理自信。風險管理是企業管理的核心內容，要加強風險識別與評估，做好風險控制和轉移。

經營工作求精。一要實施數字化管理。做任何事情都要“盤算”，“盤盤算算”才能改粗放管理為精細管理。集團要求事業部、承包商按照工程項目投標可行性分析報告（集團2017第30號文件）中的要求，推行項目現金流量表格式管理。集團、區域要做好跟蹤監管服務，要改過去“救火隊”式管理為“預知式”管理，最后上升到“預算式”管理。我們應當認識到：一張項目現金預估流量表（含附表），除能反映現金流管理外，還能全面反映進度、采購、物流等綜合信息，為項目準備階段提供參考；一張項目現金動態流量表，除能根據當前數據進行實時糾偏、重組生產要素外，還能把每一項管理誤差分解到人，作為各級、各類管理人員績效考核的依據；一張事業部項目現金動態流量匯總表，除能看出企業階段性經營績效外，還能評估自身是否有能力承接更多工程。總之，項目的一次性特點，決定了做項目必須管理到位，容不得半點馬虎。特別是在低利潤、高成本的情況下， “算算做做”是管理的基本，也是風控的必須，我們要充分利用表格信息的強大管理支撐力，融入到項目的人員配備、設備組織、材料進出、技術應用、進度控制的全過程管理。二要建立定額式管理。首先，集團企業發展中心要指導區域公司，及時收集各個市場定額，定期整理各地材料造價信息和實時價格，同時進行必要的數據橫向和縱向的對比分析，并在經營平臺上公布，滿足新進市場事業部的服務需求。其次，各事業部要盡快建立完善的施工定額，細化到分項的勞動定額，以精細化管理建立市場成本優勢。三要嚴格核量化支付。核量支付是防止經營風險的必要措施。核量部門要高度重視、高質量執行。事業部要自覺按規申報，事前辦理手續，要給區域公司留有富余審批時間，共同提高支付效率和質量。四要資源合理化調配。目前，由于各事業部項目管理人員配套班子數量不平衡、不充分，導致供需矛盾異常突出，已經出現區域公司不經持證人員所有方同意和集團協調，擅自調用，造成被借事業部經營注冊被動和集團資源無法有效統籌。另外，由于重大項目業績數量有限，而業績原件保管極為分散，有時市場投標調劑借用溝通困難，導致工作不順、效率低下。基于以上原因，集團經營與人力資源主管部門要聯動，建立完善集團項目崗位人員數據庫，可以以項目查人、人查項目、人查證書、證書查人、專業查人，實現持證人員資源調配作用最大化。同時，希望事業部顧全大局，樂意奉獻，發揚團隊精神。集團會研究出臺內部項目管理人員相互支持鼓勵政策和經營業績共享借用方案，妥善解決以上問題。五要承包商高頻率監管。為規范引進和培育新加盟承包商，集團制訂了《新加盟承包商申請考核管理辦法》，這在促進承包商隊伍的壯大和健康發展起到關鍵作用。為把新隊伍扶進門、扶持好，融入集團管理體系、認同集團企業文化，區域公司、事業部對新承包商應加強日常管理，增加管理深度和頻率，推行處方式閉環管理，這里不僅要重視項目經營、質量、安全管理，還要重視會計核算、財稅流程、法務風險等方面管理。

法務管理求嚴。一要強化對法務工作的規范。要出臺《集團法務工作考核獎懲辦法》等規范性文件，強化法務工作考核力度，促進法務指導、督查、考核工作的常態化；要固化訴訟材料審批表、合同審批流程表等格式化文本，進一步明晰法務工作流程，提升集團法務工作水平。二要強化對訴訟案件的管理。高度重視訴訟策劃。要謹慎做好律師選聘工作，加強對案件委托代理人的統一管理，推行律師選聘的適度競爭機制。要認真對待案件一審工作，開展案件訴訟方案論證，實時跟蹤案情進程，服務案件需求，力避被訴案件不應訴、被執案件被強執等情形的發生。要及時掌握第一手資料，完成證據收集工作，確保證據支持自身合理合法訴求。要主動深入與主審法官溝通協調工作，確保訴求得到法官理解與支持。積極尋求糾紛化解。要探索建立訴前爭議解決機制，達成事先定紛止爭，力爭降低直接訴訟。各事業部、承包商要及時做好分包方、供應商時點結算、項目決算，提高處置糾紛的反應速度。三要強化對服務效能的提升。推動法務介入服務精準化。要定期組織開展法務交流，剖析集團經營中遇到的各種法律風險，既要解決當前事情，又要防范雷同問題的再次發生。要規范授權管理，在此強調：針對訴訟業務，未經集團法務審核，不得對外出具任何授權；針對非訴業務，要嚴格按照集團經營管理辦法，特別把關招標投標、合同簽訂、項目經理、簽證索賠等授權管理。要建立健全項目經理或現場代表授權書示范文本，避免表見代理風險。要重視提升對上對下簽證與索賠管理，防止簽證與索賠的隨意性。要積極參與有關債權債務清算、遺留問題處置、矛盾化解以及追討責任主體債務等工作。推行項目法律顧問制度化。對PPP項目、重大投墊資項目，必須實行項目法律顧問制度。集團、區域公司法務要主動幫助中小事業部、承包商，確保項目運行全過程風險受控。

財稅運行求實。一要加強核算管理。嚴格清理往來賬目。事業部負責人應每月定期查閱會計提供的應收應付款明細，應至少每季度清理一次往來賬，具體分析應收工程款、應收借款、應收各類保證金及押金等情況，要明確專人限時催收，確保應收盡收，及早回收。要特別關注與外單位之間的往來賬核對工作，凡事業部負責人與外單位簽訂結賬協議或對賬單時，區域辦理蓋章手續前，需經項目部、事業部會計核準、區域公司會計核實。嚴肅防范稅務風險。嚴禁任何原因的虛開發票，嚴禁進賬不開票行為，嚴禁將簡易項目的增值稅進項稅發票用于一般項目抵扣。要注意納稅總量與經營規模的匹配度，防止納稅異常風險。對于企業所得稅和個人所得稅，要嚴格符合稅務部門的監管要求，按照查賬征收標準準確核算，防止出現違法風險。 嚴控設立分支機構。不管是當地政策規定，還是市場經營需要，凡要以集團名義出資成立新的區域子公司，都必須經過集團企業發展管理中心、財務管理中心批準。區域公司負責做好新公司報批工作，并辦理好工商登記、資本金認繳等相關手續，保管好注冊完成后的各類證照原件。另外，區域公司要將成套證照資料復印件、公司基本情況報集團企業發展中心和財務管理中心，并按規定做好會計核算、納稅申報、報表報送等工作。二要加強審計管理。提高外審效率。過去幾年，集團財務審計報告出臺都很晚，導致財務信息披露不夠及時，這很容易受到銀行間交易商協會、債券監管機構等部門的警示、處罰，從而影響集團公開市場的直接融資，打亂了集團融資計劃和節奏。針對年報審計滯后現狀，集團財務管理中心要制定方案，統一部署；區域公司要指導服務，跟蹤督辦；事業部、項目部要同步行動，正確編報各類資料，要采取有效措施全力規避財務“信披”風險。提高內審質量。2018年審計工作的側重點，要放在對執行集團管理流程的監督和經營風險的防范上面。要以風險識別和風險控制為主，開展各種形式的經營審計、績效審計、流程審計、財務審計，以此實現內部審計為公司增值的目標。針對審計中發現的各類問題，集團將會有重點、有計劃推進處置，全力解決所涉事業部心頭之結，全力維護股東們合法權益。提高清收清欠效果。對于外部清收，審計稽核中心要根據各區域公司、各事業部的審計結果，聯合經營、法務從市場因素、商務因素、財務因素全面分析逾期根源，制定切實可行的對外差別化應收款清收計劃和方案，各級清收人員要定期對照落實，擴大清收成果。關于內部清欠，現階段，對凍結強執、欠貸欠息、產值借貸比嚴重倒掛的單位，仍堅持執行每進一筆工程款至少扣劃20%用于還款還息。三要加強平臺管理。完善各類財務平臺。目前，集團集中支付平臺運行正常，但還有繼續完善的空間，比如自動統計、自動分析、自動匯總等功能尚顯不足。為此，集團將在2018年工作中本著“流程設置簡潔、操作界面簡單、支付工作簡便”的原則，盡快解決一些共性問題，同時集團將會充分考慮到事業部、承包商應急需求，在平臺之外設置專門綠色通道。另外，集團將加快推進投融資信息管理平臺建設，動態核準借貸資金的時間成本，以更好地為集團、事業部提供財務信息和決策依據。合理確定信貸指標。為簡化考評規則、優化信貸體系，鼓勵事業部誠信經營、做大做強，根據上3年度完成繳費產值加權平均值（上一年度占60％、上第二年占30％、上第三年占10％）的10％和凈資產的60％的指標雙控原則，結合上年度績效獎懲系數增減來確定下一年度的暫定信貸指標。具體規定以公司