怎么管理能力比你強的下屬？

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起首需要明白的是，碰到能力比本身強的部屬，應該是件值得高興的工作。對于辦理者而言，識人和育人都是帶領力的主要表現。

而部屬的能力比本身強，大都環境下會表現在手藝層面（營業能力），好比：

你是手藝總監，在霸占手藝時，部屬經常提出了比你更好的方案，這時辰你的處境顯得有些尷尬；
你是總編，需要包管編纂部輸出更多爆條目文，但本身的文章數據平平，而部屬經常寫出爆條目，這時辰你在提建議時就會沒底氣了；
你是發賣本家兒管，率領團隊做業績，但一個季度下來，每個月部屬的業績都比你好，你就會起頭不自傲，思疑本身能力起來。

近似這樣的環境，良多的辦理者碰到比本身厲害的部屬時，往往輕易困在里面，總感覺部屬對本身有威脅，害怕本身地位不保。

其實是完全沒有需要的。

對于辦理者而言，比力主要的能力包羅有，手藝技術，人際溝通能力，以及規劃統籌能力。這三者相輔相當作，對辦理者而言，都是缺一不成的。

但跟著你擔任的崗亭條理分歧，三者所占的比重也會有所轉變，而且，跟著辦理職位上升，手藝技術比重越來越小，你的規劃統籌能力越來越主要。

好比，當你只是下層辦理者時，可以或許表現你的能力的，是手藝技術；但當你當作為中層辦理者后，你的規劃和統籌能力占本家兒要，這時辰只需要把握手藝技術的精髓即可，往上，更是如斯。

所以說，良多時辰不是部屬欠好辦理，而是辦理者沒有跳出款式，將本身局限在手藝層面，而忽略了其他部門。

對于辦理者而言，能讓你走得更遠的，仍是要增強自身綜合能力，出格是溝通能力以及規劃統籌能力，而手藝，則可以安心的交給更優異的手藝人才去做。這才是辦理者的應該有的款式。

若是你一向沒法子解開本身的心結，緊盯著手藝不放，其實不管對你本身，對團隊以及公司，都是種內損。

所以，當碰到能力比本身強的部屬時，就風雅的認可這個事實吧，這自己沒什么欠好的。

作為上司，若是懂得將部屬的能力和價值都挖掘出來，也是你懂得用人的一種表現。

如何將能力比力你強的部屬實現價值最大化呢？

1.領會部屬性格，去開導他，而不要一味的打壓

看到回覆中有人提到對部屬進行打壓，其實這是很不明智的方式，打壓部屬，不單起不了什么感化，反而會引起部屬反感，降低工作積極性。

當然，若是部屬依仗本身有必然能力而恃才傲物，確實需要管，對其進行約束。

但最好的方式仍是，先領會對方的性格，與其多進行溝通，讓他領會并理解你的設法，來達到共識。對方較著存在的弊端，則可以經由過程先鼓動勉勵，后進行開導，具體繼續往下看。

2.讓部屬明白的知道團隊偏向和方針，自立擬定打算并執行

良多時辰，下達了使命，部屬卻沒有達到本身的期望，甚至是相差很遠，很大水平上是因為部屬不大白做這件事的目標是什么。

在辦理比本身能力強的部屬時也是同樣的事理：

①讓他知道為什么而做

為什么而做，本家兒要讓部屬知道，本身此刻做的工作或者打算要做到工作，與企業計謀方針有如何的關系。而不僅僅是做好面前的工作，薪資到手就可以了。

讓部屬知道本身是為什么方針而盡力的，讓他感觸感染到工作的挑戰性。

而若是他不知道你放置的工作目標是為了什么，或者說他不大白本身是要解決什么問題時，這時辰他很有可能感應氣餒，感覺工作沒有動力，上司說什么就做什么，為什么老是放置我做一些沒有手藝含量的工作等等。

②恰當放權，讓他可以自立掌控本身的打算

具有必然能力的部屬，在明白方針后，可以恰當放權。

好比，可以讓他自立掌控本身的節拍，將潛能盡可能地激發出來，超卓地完當作工作。這樣不單可以讓他從中獲得當作就感和知足感，同時可以使他的價值實現最大化，協助你實現團隊業績最大化。

3.要求按期報告請示工作環境，并為其供給響應的反饋或建議

前面所提到，要進行恰當的放權，但在放權的同時，必然要讓部屬按期報告請示工作環境，不然部屬輕易松弛或管不住。

你可以設心猿意馬幾個關頭指標，讓部屬按照這些關頭指標來報告請示工作環境，然后對他的報告請示環境進行提問，出格是你對數據有迷惑或不滿的處所，追問原因（追問下去直至你對勁），然后基于這些，進行指導和反饋。

總之，讓他知道，哪些處所沒有做到位，哪些是需要點竄或前進的處所。

這里需要強調的是，關頭指標必然是動態轉變的，沒有需要一向死磕著某個指標，而是按照具體環境去做調整。

4.賜與感情上的關切

這點很好理解，除了在工作上讓他獲得知足感之外，在感情上也讓他感觸感染到關切。

好比達到KPI，不惜嗇多嘉獎部屬，鼓動勉勵他斗膽的去做。

還好比，除了工作上的工作，糊口上的也對其有必然的關切等等。

總之，一位好帶領，必然是懂得分派資本善用人才，而不是事必躬親，害怕部屬搶風頭。

伶俐的帶領，也會巴不得多招幾個能力強的部屬，強大本身的團隊，實現業績最大化。

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發表于 2019-10-22 08:00
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