都在說中小企業，個體戶現在是什么情況？

這個宿世界上，注定大大都都不會做大生意。（包羅大城市里認為的小生意其實都是大生意）

但所有盡力的人，都值得被尊敬。

但所有奮斗的人，都值得被承認。

好比漫衍在中國九百六十萬平方公里上的個別戶們。

他們曾經意氣風發，風華正茂，有的人被戀愛打動，被抱負激勵，有的人被貧窮所迫，被際遇所壓，他們前去郊縣和市鎮，終日忙碌于陌頭，奔波于檔口。

后來，他們說不清本身是為了抱負，仍是保存，仍是為了家庭以及一份責任。但他們從來沒有拋卻過。

此刻幾乎所有的存眷都集中在疫情之下的企業上，沒有人關心個別戶。但在中國更遍及的狀況是，哪怕幾十人的小企業其實都比個別戶大多了。而個別戶的數目遠高于想象。

在疫情之前，大師樂忠于會商下沉市場，其實下沉市場收集的扶植的焦點就是抓住大巨細小的個別戶們。

但今朝個別戶們處在掉語的狀況，因為他們的故事不性感，也過于細小。

花了良多天，看了長城表里，淮河兩岸，嶺南苗疆，遠到山海關外的個別戶們的抗疫過程，以及他們的2019回首與2020瞻望。我想替他們說點什么。

本文將慎密環繞著蘇寧零售云平臺的門店店東的故事進行睜開。同時感激蘇寧零售云高管及各部分伙伴的開安心態，讓我獲得了大量的一手信息。在我在自我隔離的狀況下，依然可以或許切近市場。（永遠對峙只創作切近現實的接地氣貿易內容）

我感覺：中國個別戶們起首長短常自立自強，其次，他們并不怎么發牢騷。透露著一股野火燒不盡，春風吹又生的勁道。我想這即是鄉土中國的一部門吧。

牧仁，來自內蒙古自治區鄂爾多斯市西南部烏審旗。2019年的春天，他從中鐵集團去職，2019年5月17日回老家。因為怙恃原本經營了一個單體家電店，可是競爭力很弱。這也是今朝中國更泛博的低線市場的經營近況。

哪怕沒有疫情的沖擊，供給鏈能力不足、常年壓貨、資金周轉堅苦以及門店形象陳舊，這些都是中國傳統零售店積患已久的重疾了。

這里面還有一些環環相扣的環境，就是不良輪回。因為供給鏈能力不足，所以產物更迭速度差，品種少，從而導致常年壓貨，從而資金周轉堅苦，從而門頭和陳列都舍不得更新，從而顧客更少。

在接手門店后，牧仁選擇插手蘇寧零售云的平臺，把門店改當作了蘇寧易購精選店。

經由過程用上蘇寧很是當作熟的門店辦理手藝以及供給鏈，將門店周轉速度提高了4到8倍，配以各類產物組合。

整個2019下半年一共賣出了黑電266臺、小家電1431臺、冰洗472臺，此中康佳電視LED43s2單品賣出58臺，個護家清、母嬰等非電產物破萬的發賣佳績，發賣業績沖破260萬元。

在他籌辦春節旺季大干一場的時辰，就遭遇了疫情的沖擊。但牧仁這樣的環境，很是遍及。

個別戶，小B們的倒閉，也不會損掉幾億，是以也不會在互聯網驚得無限的轉發。但倒是更具體的，更具有普適性的。

對于中國更多的個別經營者而言，那個店就是他這一輩子所有的心血，沒有了就是沒有了，別提啥死灰復然了。

按照蘇寧零售云官方供給的數據：今朝截止一月全國零售云系統的門店總計5059家，疫情發生迄今，受到了很大沖擊。

嚴錦最初是蘇寧的老員工，后來告退回老家，開蘇寧零售云的門店。2018年6月淮安淮河鎮蘇寧易購精選店開了第一家店，做起來之后，又在其異鄉鎮起頭結構第二家、第三家零售云門店。此中十里營店全年的營業額是277萬。十月做了29萬，11月36萬，12月21萬。

淮河鎮位于淮安南部，離省會南京比力近，同時離聞名的小龍蝦產地盱眙比力近。

一方面，在此次疫情的沖擊之下，因為本身有三個店，受到的沖擊比力大。但另一方面，他的運營理念加倍進步前輩，所以抵當力更強。1月29號三個店全數封閉，線下發賣渠道完全鎖死。

今朝行之有用的發賣沖破口就是離店發賣，即微店、社群、伴侶圈發生的線上訂單。固然門店線下客源削減，線上卻呈較著的增加趨向，經由過程日常平凡的客戶堆集和線上宣傳，天天城市有十幾單的發賣，大要關店到今朝一周內離店發賣為四五萬元。

離店發賣仍是可以支撐門店的日常當作本與經營當作本，固然發賣不如年前，但嚴老板說：該賺的錢年前都賺完了，此次面對疫情，經由過程離店發賣晉升門店的發賣，能順遂渡過。

對于良多品類，萬幸的是，好在真正的旺季是春節正式到來前的一到半個月，故而這一波沖擊失落的是旺季的長從頭至尾，以及淡季的前端。

“今朝仍是但愿疫情趕緊曩昔，將線上發賣做好，是危機也是門店的機遇。”嚴老板說。

“若是疫情能在315之前竣事，我感覺是我們的機遇，315之后正好是炎天快來了，趕上空調旺季，嚴老板彌補說：澳大利亞大火，發生大量二氧化碳，夏日會更炎熱。”

他暗示對于空調訂貨會仍是會去采購，集中采購美的和惠而浦，專一幾個型號，集中經營。美的部門型號引流，惠而浦的空調是蘇寧專供機械，能讓我賺的更多。”

嚴老板對將來仍是有決定信念的。

如上面的截圖，在每一個大區的群里，蘇寧零售云的店東們都在積極得進修和研究線上發賣，社群的弄法。

零售云老板們仍是在積極經營門店，拓寬新渠道，將現有資本和平臺能力從頭組合優化，在最壞的前提下做最好的籌辦，是危機也是新的機遇，有決定信念也有能力順遂渡過“難關”

牛老板原本是手機商，2017年，面臨手機行業斷崖式下滑、積壓庫存高，經營風險大，資金投入大，資金周轉慢等堅苦，牛老板起頭追求新的增加點，新的轉型。

2018年1月，牛老板插手零售云，當作為海說神聊京大區第一家零售云店（年營業額近700萬，非電類發賣9.2萬）。隨后在18年5月牛老板在廊坊劉宋縣開了本身的第二家門店（年營業額近500萬，非電產物營業額近6萬元）

這長短常典型的中國個別工商戶。

這個群體，有一個主要的特征：那就是他們畢生的一切所得，一切的聲譽，關系和財富都是靠經營地面渠道，門店，終端獲得的。他們有極強的路子依靠。他們這輩子幾乎只可能繼續開店，要么退休。

先拋開疫情，基于實體小B形當作的發賣收集在線化的素質是啥？

素質小B做的工作是在線下經營情面和體驗，線上實現效率。

有線上渠道的小B，焦點優勢就是在線下體驗辦事根本上又有線上電商和社交電商的高效率，而與電商分歧的一點是因為有實體門店又多一層的信賴背書。

平臺方該做的事是處置這些以外的小B不擅長的工作，好比供給鏈，系統等等。這是蘇寧零售云驗證下來的當作功經驗。

在疫情的重錘之下，實體店短期內營業消逝，可是依然在本身村鎮，縣城規模內，在人們認知中是有實體的，是有保障的。這就是開展線上的一個背書。

而此次疫情，給我們的警醒是社群化，在線化配套線下打組合拳，長短常確定的趨向。有在線經營能力的小B，起碼可以包管出入均衡。這起碼包管我們可以活下去，而活下去則意味著一切。

別的，增強地域內，B端企業，機構，當局采購的開辟，可以帶來接近三分之一的發賣額，這部門做好了，約等于一年的當作本都出來了。

故而，這是一個從坐商思維，釀成行商思維的改變。也是從線下思維到線上的改變。今后大師都沒有什么太較著的邊界了。

我始終認為，非要說疫情改變了什么貿易紀律，那是不存在的。在長周期里看，律動的曲線沒有太大轉變。但在短周期里會促發良多工作的發生和改變。

好比養當作了大城市利用生鮮APP買菜的習慣。好比進一步養當作了大師【按箱】在會員制電商上囤糊口用品的習慣。好比在小程序上買個小家電送貨上門什么的。可能原先需要很長的周期和良多營銷費用實現的習慣，此刻很快就完當作了。

但您真要說，他會讓什么工具俄然逆轉，那個是不存在的。所以不要去強調，疫情激發的貿易變化。而是尊敬紀律。

那么經此一役，什么工作會被提頻呢？

我感覺此中之一，是會加快個別戶的進修和轉型。會加快單體門店標的目的品牌化的投靠和改編。會加快大師去提高抗風險能力，改變曩昔的經營模式。

可是您指望個別戶，去把握很是復雜的技術，擁有很是當作熟的人脈關系收集和資本來經商，這事不消想了，不成能發生。對他們最好的幫忙只有一個：漸進式的革新和賦能。

總體來看。用戶側，渠道側，本錢側，都發生了巨變。

這三者彼此感化，會使得各個行業發生躍進式的迭代。加上疫情這一特別變量。躍進會加快。但這個趨向自己就存在。

這是什么意思？

第一代地面收集本家兒要輸出的是：貨（供給鏈低配版）

第二代地面收集本家兒要輸出的是：品牌+貨（供給鏈低配版）

第三代地面收集本家兒要輸出的是：品牌+供給鏈+數據+運營。

為什么我說前者是貨，而不是供給鏈。是因為前者本家兒要靠渠道囤，而不是真正的供給鏈。

看懂這三代的區別，就看懂了將來五年，真正下沉的奧秘。共贏互生是焦點。

翻譯過來是：各自做各自擅長的工作。同時對品牌而言，全方位的能力是必需的。

此次疫情后，更多的個別戶都不敢再去囤貨了，近似于良多囤了春節禮盒的乳成品，零食，補品的個別工商戶，此刻正處在極端難熬的階段，因為這些產物頓時就過時，禮盒也沒啥用了。

此次疫情中，完全沒有線上數據運作能力的，根基處于徹底歇業的狀況，若是具備線上能力，起碼可以或許維持當作本線。

曩昔還能勉強經營的門店，此刻徹底知道曩昔的弄法已經沒戲了。

故而，這對于大師的認知是一場浸禮。市場會進入一個品牌化，集中化的加快。

這即是蘇寧零售云的在這一輪擴張中，打到的焦點命門：線上線下連系，門店邏輯重構，而不是生搬硬套。

中國有幾多個別戶呢？

按國度統計局指標口徑，企業法人約2800萬戶，個別工商戶約6200萬戶，中小微企業占市場本家兒體的比重超90%。小微企業是國平易近經濟的主要支柱，2017年它們進獻了全國60%以上的GDP、50%以上的稅收、80%以上的就業以及70%擺布的專利發現權。

那么中國有幾多從事個別經營的零售店？

在全中國，這樣的存量門店應該在5000萬家擺布。包含了手機，服裝，家電等等。

這一次，疫情。對這5000萬家店的沖擊可以說是不問可知的。

此中，可能有一半以上，底子沒有兩個月以上的彈藥，以及底子沒有應對的方案。

但他們起首長短常自立自強，其次，他們并不怎么發牢騷。透露著一股野火燒不盡，春風吹又生的勁道。

有人的處所，就有江湖。

在這片幾乎不呈現在商戰頭條的江湖里，他們需要自救，他們也需要迭代和進級。

這即是我今天寫這篇文章的，最本家兒要的宗旨。若是只是來感慨下他們經營很難，那似乎貧乏了點扶植性，若是只是期待被救援，那仿佛也是遠水解不了近牽蘿補屋。

而更好的解決方案，應該是企業從貿易的角度拿出共生的解決方案，而不是慈善的解決方案。

1979年章華妹去溫州工商所辦理局填寫了營業執照申請表。一年之后的1980年12月11日，章華妹拿到了全國第一張個別工商戶營業執照。

這張意義不凡的營業執照是用毛筆填寫的：“姓名：章華妹；地址：解放海說神聊路83號；出產經營規模：小百貨；開業日期：1979年11月30日”。此刻這張執照的原件已被浙商博物館保藏。

40年曩昔了，章華妹幾經浮沉，做當作了幾百人的中型企業。

而個別戶這個群體，從未消亡，反而越來越復雜。

就像草一樣，野火燒不盡，春風吹又生。

《艋舺》里說：風往哪里吹，草就必需往哪里倒。我年青的時辰也覺得本身是風，比及皮開肉綻，才知道本來我們都只是眇乎小哉的草。

但我想說：每一顆草未必沒有大樹的堅韌，沒有鮮花的芬芳。一棵草是草，一片草就是蔚為壯不雅的草原。

所以平臺到底和個別戶們是什么關系？我想就是，平臺可以或許幫忙草在一路形當作草原，那么這個平臺就是有價值的平臺。日常平凡精英喜好說的都太虛了。這個賦能，那個協同的，都不若有堅苦的時辰，互相守望，有行情的時辰，一路賺錢來得其實。

謹以此文，標的目的所有奮斗的中國人致敬。

發表于 2020-02-11 02:00
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