泡沫破滅后，日本經濟真的衰落了嗎？

1990年日本泡沫經濟破滅之后，陷入了持續的經濟蕭條。平當作三十年，“消逝的日本”，當作為公共茶余飯后的談資，也是21宿世紀經濟學的一個主要謎題。

二戰后，作為戰敗國，日本從廢墟中快速回復；到上宿世紀七八十年月，一躍當作為全球第二大經濟強國，大有超越美國之勢。“賣失落XX，買下紐約”，當作為一種尺度的泡沫體。

然而，這只是一場金色的大國迷夢。

總以曩昔的增速，測量將來的高度；總以膨脹的心態，鄙視美帝的余暉。這是日本昔時犯下的最大錯誤。

泡沫破滅之后，昔時的膨脹、傲慢與輕視蕩然無存。從鉑金巧克力到優衣庫，從出門打車到擠地鐵，日本社會履歷了一場脫胎換骨般的磨礪，以及悄無聲氣的轉型。

外人持久沉浸在櫻花崩于富士山之巔的大片既視感之中，然而30年后，這個“消逝”的國度，依然還站活著界之巔，只是數據沒那么刺眼，行為不再聲張，聲音顯得低調，風氣回歸內斂，畫風加倍樸素。

規模在縮水，布局在優化；數目在縮小，質量在提高。

30年前，日本是金庸筆下的吐蕃國師鳩摩智，技藝高強（原著與喬峰八兩半斤），野心膨脹，張牙舞爪，橫行華夏興風作浪，挑戰“南慕容海說神聊喬峰”，單挑少林三位玄字輩高僧，以小無相功擊敗玄慈住持的法衣伏魔功。合法鳩摩智與慕容氏父子攪局少林之際，掃地僧低調進場，擊碎了鳩摩智逐鹿華夏的稱霸迷夢。

其實，真正重傷鳩摩智的仍是他本身。那些年，鳩摩智習武當作癮，急于求當作，強練“七十二特技”，最終導致走火入魔，氣火攻心，“每日子午十分，痛入骨髓，浩劫將至”。日本與鳩摩智近似，在走火入魔之時被打入深井。

此后30年，日本強行去泡沫，艱難轉型，化毒排膿，重讀“法華經”，苦修佛法以化解心中的戾氣以及殺人的秘訣。

這種改變，有些讓人難以接管，甚至日本人都感應不順應。暴發戶般的糊口可以毫無所懼，但泡沫回歸后只能精打細算。

從經濟規模來看，日本這三十年幾乎是障礙的；但從經濟質量上來看，日本布局更合理，手藝底蘊更厚實，社會風尚更健康，全球化水平更高。現在的“鳩摩智”不再是昔時肥頭大耳、驕橫囂張的“胖子”，形如掃地僧般清癯，實如虛竹般穩健。

現在的日本，不克不及追捧為“王者歸來”、“再度崛起”，也不克不及簡單貶低為“式微”、“消逝”，可以理解為“浴火更生”、“布局性轉型進級”——從數目型增加標的目的質量型增加改變，從本土化標的目的全球化邁進。

在泡沫經濟解體之際，日美商業戰持續之時，日本經濟強行去杠桿，財產被迫轉型，倒逼手藝進級。研究日本經濟轉型進級，與存眷日本泡沫經濟崩塌一樣有意義。日本若何轉型進級？日本人苦修的“佛法”是什么？若何習得“法華經”的真諦？

以日為鑒，存眷泡沫，警示之意；研究轉型，扶植之用。

2018年中國一批企業家去日本考查時，日本東芝能源系統社長為他們講述了這段艱難的轉型汗青。

曩昔十幾年，日本東芝、索尼、夏普等白色家電在中國大北退，這被理解為“日本消逝”的鐵證。

事實確實如斯。東芝能源系統社長介紹，東芝昔時做白色家電年營收最高達4000億人平易近幣。但泡沫經濟解體后，東芝逐漸退出了電視和白色家電行業，相關手藝讓渡給了中國的海信和美的。

現在中國的白色家電市場，幾乎被美的、格力、海爾等掌控。日本企業周全大潰敗，我們已很難尋覓東芝、索尼等日本品牌的身影。不外，據東芝能源系統社長介紹，2017年東芝的營收達到2400億人平易近幣，利潤40億人平易近幣。估計到2019年，東芝的年營收就會恢復到3000億人平易近幣或更高。

他標的目的來考查的中國企業家介紹，那幾年企業堅苦時幾乎年年吃虧，所以必需痛下決心把家電業轉出去。其實日本諸如松下、日立這些巨子已轉型當作功。轉型慢了一步的夏普碰到了問題，被富士康的郭臺銘收購了；索尼轉型不敷果斷還處于不不變狀況。

從規模上來看，東芝的營收規模不如巔峰期間，終端市場的統治力被大大減弱。可是，東芝何故起死回生、扭虧為盈？剝離了家電營業，現在的東芝靠什么保存？

東芝完全退出白色家電后，進入大型核電、新能源和氫燃料電池電站營業范疇，而核電營業因福島核泄露使東芝落井下石，但他們積極標的目的海外擴張，在海外市場中站穩了腳跟。這得益于東芝多年國際市場的運營辦理經驗。今朝，支撐東芝的焦點營業是全球化結構的上游重工營業以及核電、新能源、氫燃料電池手藝。這樣的東芝不再為人熟知，也沒有昔時的體量，但重工手藝的根柢加倍厚實。

在前端市場消逝，在上游市場站穩腳跟。東芝的當作功轉型，幾乎是日本經濟轉型進級的縮影。從2000年起頭，遭遇泡沫經濟沖擊、在終端市場上敗退的日本企業，起頭往兩個路徑轉型：

一是從數目型增加標的目的質量型增加轉型——采納縮短計謀，奉行瘦身革命，剝離家電、電子等終端及吃虧營業，標的目的上游焦點手藝及重工手藝范疇轉型，注重現金流、利潤率以及手藝掌控力。

二是從國內市場再次標的目的國際市場轉移——這是二戰后日本從第一次全球化財產轉移標的目的第二次全球化財產轉移邁進，采納有用結構策略，深耕工業級手藝及商務級辦事的國際市場。

上個宿世紀七八十年月，日本經濟快速增加，電子財產抓住手藝革命良機快速崛起。日本的電子表、電子游戲機、彩電、冰箱、空調、功能型手機等白色家電和電子產物風靡全球。那時，中國進口最多的家電即是日本家電。

可是，1990年泡沫危機爆發后，日本不少企業陷入經營困境。中國海爾、格力、美的、海信等家電企業憑借性價比優勢逐漸搶占中國市場，松下、東芝等日企逐漸在終端市場黯然退出。韓國三星、LG崛起，代替索尼、夏普當作為全球最大的彩電供給商。

在互聯網及信息手藝范疇，日本電子財產錯過了標的目的數字化、收集化、智能化轉型的最佳機會。美國微軟、谷歌、蘋果、英特爾、高通等緊緊把握手藝尺度和節制權。

比來三十年日本家電及電子財產幾乎面對絕境，前有美國科技企業壓制，后有中國廉價產物大舉搶占，還有后發先至的韓國手藝襲擊。

整個1990年月日本企業陷入艱難、躊躇的境地，市場規模及利潤都大幅度下滑，甚至陷入吃虧。2003年，索尼巨虧的財報一發布，當即重創日經指數，激發了“索尼震撼”。

索尼危機激發了強烈的市場反應，日本企業很是灰心，國平易近陷入焦炙和彷徨。泡沫危機已曩昔十多年，日本依然還在泥潭之中。那時，“消逝的十年”談吐在日本甚至全球都廣為傳播。

不外，所謂“窮則思變”，日本企業界開啟了大反思、大變化，索尼提出回復打算，東芝、松劣等紛紛剝離家電營業，豐田、本田鼎力標的目的國際市場拓展。

他們都標的目的上游焦點部件和商用范疇轉型，不少企業從B2C范疇轉到B2B范疇。松下從家電，擴展至汽車電子、室第能源、商務解決方案等范疇；夏普轉標的目的健康醫療、機械人、智能室第、汽車、空氣平安手藝范疇；東芝進入大型核電、新能源和氫燃料電池電站營業范疇。

顛末十年盡力，不少企業都已經扭虧為盈，營業穩步蘇醒，手藝加倍扎實。

昔時，松下CEO津賀一宏在看過索尼的CES展臺后說：“現在誰都能做電視機，但智妙手機也會呈現這種環境。不只是電視機。”

這句話道出了日本企業轉型的大勢。

在那時，跟著家電及電子手藝的普及，日本企業的位置極為尷尬，當作本優勢上不如中國，尖端手藝及金融優勢不如美國。所以，陷入盈利困境的日本企業最佳選擇是剝離終端營業。

2002年，松下已持續兩年吃虧，這直接導致松下前任社長大坪文雄的下臺和松下從紐交所退市（2013年）。不外，津賀一宏臨危受命接任社長。

津賀一宏判斷拋卻持續投資了12年的等離子電視營業，對集團營業進行大規模重組。津賀一宏砍失落了不少家電終端營業，鼎新后的松下集團分設室第設備機械、情況方案、汽車電子和機電系統以及互聯解決方案四大公司。

2013年，松下扭虧為盈，實現凈利潤快要12億美元。此后，松下在津賀一宏帶領下當作功轉型、平穩成長。

2018年，松下營業收入和利潤別離達到7.98萬億日元和3800億日元。這是松下比來七年來最好成就。

現在，家電事業部分收入規模依然最大，占有松下總收入的32%。可是，津賀一宏明白暗示，傳統家電營業已見頂。松下在計謀上鼎力成長汽車電子和機電系管轄域，這一營業規模已占總收入的29%。在這項營業上，松下與特斯拉配合投資了動力電池工場。

別的，情況范疇，尤其是節能、環保及平安手藝，是松下成長的重點。津賀一宏稱，為領會決情況問題，估計列國在氫氣、水、空氣三個范疇的投資，到2030年達到100兆日元的規模。

日本企業從公共視野中逐漸退出后，逐漸標的目的上游手藝財產轉型。現在，夏普的液晶面板，松下的鋰離子電池，索尼的攝像頭，旭硝子的面板玻璃，這些焦點手藝及部件埋沒在各個品牌的智妙手機、超大屏幕電視、平板電腦、電動汽車等里面。

在經濟蕭條的強逼下，不僅是家電及電子企業，還有不少其它日企，都增強了上游及焦點手藝的投資。

例如，日立較早標的目的商用范疇轉型，現在智能電網、電梯等根本設備業績平穩增加，同時，日立的核電手藝程度較高。又如，三菱發力于氫燃料電池，豐田的氫燃料電池汽車逐漸步入貿易化。日本企業在大型的太陽能-制氫-燃料電池發電范疇堆集了半斤八兩的手藝，貿易化潛力龐大。幾經挫折的索尼，在參股奧林巴斯后，兩邊結合研發醫療內窺鏡，已在該范疇占有全球80%-90%的市場份額。